Il lavoro ibrido, in cui è prevista una parte di attività da remoto, è ancora una chimera in molte realtà, soprattutto in quelle di dimensioni ridotte. Spesso ciò che emerge è la difficoltà di gestire le proprie attività da remoto in modo efficace, anche a causa di strumenti tecnologici inadeguati e che non favoriscono la collaborazione.
Quando ci confrontiamo con ambienti di lavoro ibridi senza adeguati supporti di condivisione, le riunioni diventano esclusivamente uno strumento per stabilire l’agenda e prendere decisioni. Per questo abbiamo stigmatizzato le piattaforme di collaborazione virtuale e così facendo abbiamo creato limiti al loro potenziale e barriere alla loro corretta implementazione. Ciò ha indotto molte squadre di lavoro a ricorrere a gruppi WhatsApp e alle chat di Microsoft Teams per la condivisione intermittente delle idee, canali che mancano intrinsecamente della spontaneità e dell’improvvisazione associati all’innovazione.
E perfino queste chat sono diventate sempre più precarie dal punto di vista della condivisione: Microsoft ha recentemente riferito che il numero di persone che pubblicano chat in un canale Teams è diminuito del 5%, mentre le chat da singolo a singolo, o con un piccolo gruppo, sono aumentate dell’87% durante la pandemia.
Nell’ambiente di lavoro ibrido completamente integrato, ogni spazio aperto nella sede fisica dovrebbe avere un canale video per includere i lavoratori da remoto. Se il team di marketing si riunisce in un open space, si può montare uno schermo e una telecamera sulla parete in modo che i colleghi da remoto, ad esempio del team di Product Design, possano collegarsi a distanza e far confluire le idee tra i vari reparti in modo naturale. Se si è alle prese con una scadenza su un progetto collaborativo che richiede più contributi individuali, si possono stabilire delle specifiche ore durante il giorno in cui tutti i membri del team possano lavorare sui loro compiti individuali, ma con audio e video accesi. Le configurazioni che abbracciano canali video aperti caratterizzeranno l’incremento dell’esperienza sociale necessaria per avere successo nel lavoro ibrido.
L’intelligenza emotiva e l’empatia non sono mai state così importanti; i leader devono trasmettere via video quello che tradizionalmente è stato fatto di persona. Devono realmente mostrare che si preoccupano del benessere dei loro dipendenti. Questo richiede una base di pratiche di gestione per formare con successo il personale, pratiche che possono essere ulteriormente migliorate dai dati.
Il benessere dei dipendenti: vera leva di successo
Un’azione chiave che i leader possono oggi intraprendere è quella di fornire strumenti che siano utili ai dipendenti per tracciare le proprie attività e i livelli di stress. In questo campo spiccano molte possibilità tecnologiche. Nei contact centers, per esempio, i microfoni delle cuffie sono usati per tracciare i livelli di rumore di fondo per fornire una migliore esperienza ai clienti.
Questa stessa tecnologia potrebbe, in linea di principio, essere impiegata nell’ambiente professionale casalingo per capire meglio le tipologie di rumore che possono distrarre e che i ricercatori hanno collegato alla fatica e allo stress nei lavoratori. Allo stesso modo, gli strumenti di analisi delle emozioni potrebbero essere impiegati durante le riunioni virtuali per analizzare le sovrapposizioni vocali, quest’ultime note per essere un buon indicatore di stress o discordia tra colleghi.
Nel momento in cui i lavoratori possono disporre di un quadro più chiaro circa le origini del loro stress, sarà per loro più facile cambiare le abitudini di lavoro. Avere un insieme di strumenti comuni dà la possibilità di creare un linguaggio attraverso il quale iniziare un dialogo aperto sullo stress.
Questo, tuttavia, assume davvero importanza solo se i manager offrono ai dipendenti una piattaforma per esprimere le loro preoccupazioni. I leader devono organizzare riunioni regolari durante le quali i dipendenti possano attingere a questi dati per comunicare le loro preoccupazioni riguardanti lo stress o l’esaurimento nervoso, altrimenti il tutto risulta inutile. Questa consapevolezza permette un rapporto fortemente reciproco in cui i manager possono davvero mostrare che si preoccupano del benessere dei dipendenti e, al tempo stesso, dotano i medesimi di efficaci strategie basate sull’evidenza per metterli nelle condizioni di valutare da soli il loro stato mentale.
Il lavoro post pandemia
In preparazione alle modalità di lavoro per il post pandemia, la cosa più importante da tenere a mente è quanto il mondo sia notevolmente diverso oggi rispetto a prima. Anche in ambito professionale, naturalmente.
Quasi tutti sono stati costretti a rivedere i propri programmi, una situazione che per molti ha significato una riorganizzazione permanente della loro vita privata, una riconsiderazione dell’istruzione dei figli a casa e la cura dei membri anziani della famiglia.
Inoltre, nuovi dati di Microsoft mostrano che il passaggio al lavoro a distanza ha avuto un impatto più negativo sulle carriere e sulla salute mentale dei dipendenti rispetto ai professionisti con autorità decisionali. Di conseguenza, una significativa dose di empatia dovrebbe essere iniettata ogni discussione tra dirigenti, pensando agli interessi di tutti. Detto questo, un ritorno in ufficio graduale o a tappe – se proprio dovrà esserci – permetterà ai leader di verificare l’efficacia di qualsiasi approccio all’assetto lavorativo post-pandemia; qualsiasi cambiamento brusco probabilmente fomenterebbe un senso di sfiducia e insoddisfazione tra i dipendenti; un rischio che soprattutto i team distribuiti non possono permettersi.
“In generale, abbiamo adottato un approccio basato sui dati per il nostro ritorno in ufficio, partendo dai commenti dei dipendenti e dei dirigenti. La fase iniziale della nostra strategia di rientro in ufficio dava ai dipendenti la possibilità di tornare al massimo un giorno la settimana. Non c’erano requisiti imposti, in modo da non gravare ulteriormente su coloro la cui vita domestica era stata troppo colpita dalla pandemia. Tuttavia, quando i dipendenti hanno trovato un soddisfacente equilibrio tra gli impegni professionali e gli obblighi a casa, molti hanno colto l’opportunità di lavorare in ufficio. Il nostro metodo è incentrato su una delle principali certezze scaturite negli ultimi 15 mesi: non esiste un approccio unico alla gestione organizzativa. Ogni azienda, ogni squadra e ogni individuo dovrà capire cosa funziona meglio. Sarà un processo iterativo che richiederà pazienza e compromessi da parte di tutti”, commenta Holger Reisinger, SVP of Large Enterprise Solutions di Jabra.
A caccia di talenti
Uno studio congiunto dell’Harvard Business School e dell’Henderson Institute del Boston Consulting Group ha recentemente notato un marcato aumento del lavoro svolto dalla figura del freelance con alte competenze, trend accelerato dalla pandemia di Covid-19. Questo si spiega, in parte, con il crescente numero dei professionisti attratti dalla flessibilità delle modalità del lavoro da remoto. Anche se le imprese stanno prendendo misure per garantire che i dipendenti all’interno delle loro organizzazioni abbiano gli strumenti e le competenze necessarie per lavorare comodamente ed efficacemente in un ambiente ibrido, sempre più professionisti stanno semplicemente scegliendo di mettersi in proprio. Un vantaggio chiave di cui le aziende possono usufruire, tuttavia, è garantire che tutti i dipendenti abbiano accesso ad attrezzature di collaborazione virtuale di alto livello.
Quando si progettano politiche di lavoro ibrido, o si pubblicano annunci per posizioni competitive, le imprese possono dare risalto all’alto livello dell’hardware di collaborazione virtuale a cui hanno accesso i loro dipendenti: non solo computer portatili, ma anche strumenti come videocamere di qualità, cuffie senza filo con cancellazione del rumore e schermi da tavolo regolabili in altezza. Questo permette ai potenziali professionisti di perseguire il loro desiderio di lavorare in modo flessibile da ambiente remoto, mentre le aziende possono attrarre i migliori candidati a livello globale. Per vincere la “guerra dei talenti”, le società devono garantire un’esperienza ibrida all’avanguardia, vale a dire fornire gli strumenti più idonei per ottenere l’impegno dei dipendenti, in un contesto di collaborazione e flessibilità.
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